O Papel da Alta Administração
Algumas iniciativas de transformação lean começadas há alguns anos esbarraram na falta de envolvimento ou compromisso da alta administração. Eram esforços iniciados principalmente por gerentes ou diretores de manufatura que não eram apoiados pelos altos dirigentes das empresas.
Todavia, com o impacto dos resultados positivos iniciais e com um número crescente de empresas adotando lean como o sistema de gestão ("Lean Management"), a alta administração, mais recentemente, tem se envolvido e, em muitos casos, tem exigido mais esforço e maior velocidade na implementação.
Assim, não se trata tanto de conquistar o apoio da alta administração, mas de entender principalmente qual deve ser o seu papel e quais habilidades, conhecimento e atitudes são requeridas para o sucesso da transformação lean.
A natureza do trabalho da alta administração envolve a definição da visão ou do rumo do negócio, assim como a filosofia e os valores da empresa. Em geral, deve ser uma pessoa com ampla experiência e conhecimento.
As ferramentas mais importantes da alta administração devem ser o desdobramento da estratégia, a definição de metas e objetivos cascateados para o restante da organização e receber feedbacks e sugestões de baixo para cima, permitindo que a organização responda, mostrando as suas capacidades efetivas.
A alta administração tem a responsabilidade de explicitar de forma clara os propósitos e garantir o foco nas necessidades. Em seguida, ajudar a estabelecer os processos necessários para concretizar esses objetivos. E ainda, deve ter paixão pelo desenvolvimento de pessoas, uma de suas maiores atribuições, em particular dos outros membros da direção da empresa.
Algumas características que a alta administração deve possuir para apoiar a transformação lean são:
1. Espírito desafiador e questionador. O líder na alta administração deve sempre estar preocupado, pois sabe (ou deveria saber) que existem problemas em todos os momentos e em todas as áreas da empresa. Sua tarefa é garantir que eles se tornem visíveis. Deve procurar criar uma atmosfera de insatisfação permanente. Se muitos acham que tudo vai bem, então há um problema mais grave ainda. Deve demandar mudanças acreditando que sempre há oportunidades de melhorias, às vezes até radicais. Reflexivo, o líder deve perguntar por quê várias vezes, e assim procurar entender as causas mais profundas. Mas lembrando que, acima de tudo, deve ser intolerante com os problemas e compreensivo com as pessoas.
2. Construtor de consensos. O líder não deve impor a sua vontade, mas também não delegar e se afastar, acompanhando à distância. Deve buscar o consenso ou ao menos as convergências que vêm do convencimento através do amplo debate e divergências de idéias expressas livremente. Não deve impor sua vontade (estilo autoritário) e nem deixar cada um fazer do jeito que quiser (estilo delegado). Não possui sempre as respostas corretas, mas deve procurar fazer as perguntas certas.
3. Vai ver com seus próprios olhos. Procura se aproximar da situação real para ajudar a construir processos mais eficazes. Sua visão deve ser mais prática e menos teórica, e é necessário conhecer os detalhes e o dia-a-dia das operações, ou seja, aquilo que interessa aos clientes e o que importa. Saber os detalhes ajuda a determinar a real capacitação da empresa para não estabelecer demandas irreais, que geram sobrecargas ou tensões desnecessárias.
Administrar preponderantemente por números ou métricas leva a comportamentos errados, não ajudando a entender a situação real.
Se a alta administração não assimilar que precisa mudar a maneira de trabalhar, se familiarizar com os procedimentos, apoiar os processos de melhoria e os métodos científicos de solução de problemas, deixará de apoiar a transformação lean. Não basta dizer que apóia. É preciso mudar o comportamento e as atitudes.
Todavia, com o impacto dos resultados positivos iniciais e com um número crescente de empresas adotando lean como o sistema de gestão ("Lean Management"), a alta administração, mais recentemente, tem se envolvido e, em muitos casos, tem exigido mais esforço e maior velocidade na implementação.
Assim, não se trata tanto de conquistar o apoio da alta administração, mas de entender principalmente qual deve ser o seu papel e quais habilidades, conhecimento e atitudes são requeridas para o sucesso da transformação lean.
A natureza do trabalho da alta administração envolve a definição da visão ou do rumo do negócio, assim como a filosofia e os valores da empresa. Em geral, deve ser uma pessoa com ampla experiência e conhecimento.
As ferramentas mais importantes da alta administração devem ser o desdobramento da estratégia, a definição de metas e objetivos cascateados para o restante da organização e receber feedbacks e sugestões de baixo para cima, permitindo que a organização responda, mostrando as suas capacidades efetivas.
A alta administração tem a responsabilidade de explicitar de forma clara os propósitos e garantir o foco nas necessidades. Em seguida, ajudar a estabelecer os processos necessários para concretizar esses objetivos. E ainda, deve ter paixão pelo desenvolvimento de pessoas, uma de suas maiores atribuições, em particular dos outros membros da direção da empresa.
Algumas características que a alta administração deve possuir para apoiar a transformação lean são:
1. Espírito desafiador e questionador. O líder na alta administração deve sempre estar preocupado, pois sabe (ou deveria saber) que existem problemas em todos os momentos e em todas as áreas da empresa. Sua tarefa é garantir que eles se tornem visíveis. Deve procurar criar uma atmosfera de insatisfação permanente. Se muitos acham que tudo vai bem, então há um problema mais grave ainda. Deve demandar mudanças acreditando que sempre há oportunidades de melhorias, às vezes até radicais. Reflexivo, o líder deve perguntar por quê várias vezes, e assim procurar entender as causas mais profundas. Mas lembrando que, acima de tudo, deve ser intolerante com os problemas e compreensivo com as pessoas.
2. Construtor de consensos. O líder não deve impor a sua vontade, mas também não delegar e se afastar, acompanhando à distância. Deve buscar o consenso ou ao menos as convergências que vêm do convencimento através do amplo debate e divergências de idéias expressas livremente. Não deve impor sua vontade (estilo autoritário) e nem deixar cada um fazer do jeito que quiser (estilo delegado). Não possui sempre as respostas corretas, mas deve procurar fazer as perguntas certas.
3. Vai ver com seus próprios olhos. Procura se aproximar da situação real para ajudar a construir processos mais eficazes. Sua visão deve ser mais prática e menos teórica, e é necessário conhecer os detalhes e o dia-a-dia das operações, ou seja, aquilo que interessa aos clientes e o que importa. Saber os detalhes ajuda a determinar a real capacitação da empresa para não estabelecer demandas irreais, que geram sobrecargas ou tensões desnecessárias.
Administrar preponderantemente por números ou métricas leva a comportamentos errados, não ajudando a entender a situação real.
Se a alta administração não assimilar que precisa mudar a maneira de trabalhar, se familiarizar com os procedimentos, apoiar os processos de melhoria e os métodos científicos de solução de problemas, deixará de apoiar a transformação lean. Não basta dizer que apóia. É preciso mudar o comportamento e as atitudes.
